Jak se však ukázalo, tento předpoklad byl chybný a kapacity brzy po začátku krize začaly chybět. Významná finanční podpora podniků i jednotlivců ze strany státu a kumulace úspor udržela poptávku nad rámec očekávání. Nedostatečně koordinovaná opatření ze strany jednotlivých států ve vazbě na nepředvídatelnost chování Covidu-19, zhoršovala možnost podniků adekvátně předvídat a reagovat na vzniklou situaci. Přidáme-li do rovnice přesné zásobovací techniky využívané nejen v průmyslu, lockdowny v různých časových obdobích u tisíců provázaných globálních dodavatelů v logistických řetězcích, vznikne velmi nestabilní prostředí, ve kterém je pro firmy těžké se pohybovat.
Největší kontinuální přidané hodnoty se dosahuje v prostředí jistoty, protože v něm jsou firmy schopné nejlépe kvantifikovat a korektně nastavovat vztahy. Pandemie přinesla přesný opak. Kromě výpadků v dodavatelských řetězcích způsobených zastavením výroby u dodavatelů, uzavřením přístavů či jiným úzkým místem kvůli kapacitě řetězců se firmy musely potýkat s výrazným nárůstem nákladů.
To je největší odlišnost od předchozích krizí v dodavatelských vztazích, které byly způsobeny sníženou poptávkou a nepředvídatelným prostředím. Například v poslední finanční krizi před dvanácti lety klesala cena zboží a služeb, což vedlo k revizi smluv ze strany zadavatelů na výhodnější kontrakty. Nyní je nákup výrobních firem zaneprázdněn udržením vstupních nákladů u strategických položek a zjednodušeně řečeno má plné ruce práce, aby logistika fungovala. Revize smluvních vztahů by pravděpodobně přinesla zvýšení cen.
Nicméně faktem je, že některé fixní smluvní ceny logistických služeb se ukázaly v současných podmínkách jako nereálné a dochází k renegociaci smluvních podmínek, především cen. Tlak na zvýšení zásob v dodavatelském řetězci a souběžně nedostatečné kapacity průmyslových nemovitostí na logistickém trhu, které nelze vytvořit ze dne na den, zvýšily vyjednávací sílu logistických poskytovatelů a umožnily jim v určitých případech narovnat ziskové marže.
Co nás ale předchozí krize naučila, je řízení rizik. Obzvláště tam, kde je vysoká retence logistických manažerů a odborníků s nasbíranými zkušenostmi z předešlých krizí v daném podniku. Je typické, že u středních a velkých firem funguje více dodavatelů pro strategické položky pro případ výpadku partnera. Subjekty, které tuto strategii nemají – a dle mé praxe jich je minimum – si zbytečně zvyšují podnikatelské riziko. Čím delší krize bude, tím větší bude riziko finančních efektů na dodavatelský řetězec a někteří dodavatelé krizi neustojí. Vidíme to již v současné době například v automobilovém sektoru, ve kterém probíhá umělé navyšování odvolávek dodavatelům, aby byli udrženi při životě.
Řízení rizik se projeví i v délce uzavíraných smluv a v ostatních smluvních podmínkách, ty však budou akceptovatelné pouze při oboustranné výhodnosti v očekávání nového tržního normálu. Uzavírání dlouhodobých smluv s fixními podmínkami je akceptovatelné pouze pro segmenty, v nichž se předpokládá stabilita trhu, což většina odvětví v současné době nesplňuje. Věřme, že návrat do normálu a částečně stabilního prostředí uvidíme alespoň ve střednědobém horizontu. Přestože se může zdát, že současná krize má jen negativa, výsledné efekty mohou být v budoucnosti pozitivní díky snahám o nearshoring, relokaci výroby blíže k místu spotřeby spojené se zkrácením logistických řetězců a uspíšení implementace technologií SCM 4.0.
Ing. Marek Vinš, Ph.D.
Vysoká škola ekonomická v Praze
