Váš životopis na vás prozrazuje, že jste vystudoval účetnictví a audit. Co Vás z oblasti financí přivedlo do logistiky?
V době studií jsem ještě byl aktivním profesionálním sportovcem, a mým hlavním zájmem byl basketbal. Jsem rád, že jsem při tom zvládl vystudovat ekonomickou univerzitu v Bratislavě. Vděčím jí za všeobecný přehled a orientaci v základních ekonomických pojmech. Ale na druhou stranu musím přiznat, že v tom věku pro mě manažerská kariéra nebyla prioritou, až do 30 let jsem žil basketbalem. V důsledku toho jsem studiem získaný ekonomický přehled úspěšně ztratil a úplně jsem z byznysu vypadl.
Kdy přišel obrat směrem k manažerské práci?
Když jsem skončil s basketbalem, rozhodl jsem se vystudovat MBA. Právě toto studium mě skvěle připravilo pro pozici, kterou teď dělám. Za dva roky jsem se naučil spoustu věcí o řízení firmy a cítil jsem, že je to krok správným směrem. A potom přišla nabídka práce pro firmu STILL.
Jak se odvíjela vaše kariéra v novém oboru?
Právě začínám 12. rok u naší společnosti. Začínal jsem jako obchodní manažer na Slovensku. Postupem času jsem přešel do České republiky, kde jsem 5 let řídil místní pobočku. A momentálně zodpovídám za nedávno zřízený subregion Česká republika – Slovensko – Maďarsko – Rumunsko, a zároveň zůstávám výkonným ředitelem na Slovensku a v Čechách.
Jak zvládáte takový nápor?
Pro mě je nesporně obrovskou výhodou, že mám kolem sebe úžasné lidi. Často opakuji, že když jsem před 7 lety přišel do této kanceláře v Praze, seznámil jsem se s členy týmu, které tu potkávám dodnes, téměř nic se nezměnilo. To samé platí i pro Slovensko, máme stabilní tým lidí, na které se mohu spolehnout a na které mohu velmi mnoho věcí delegovat. Jedině díky tomu svoji práci zvládám, v opačném případě by to bylo kontraproduktivní. Každý člověk má svoje limity, a já bych zcela určitě nestíhal věnovat pozornost některým velmi důležitým věcem. Jsem vděčný, že mám tu možnost řadu významných úkolů delegovat na kolegy. V tomto ohledu jsem byl „požehnaný“.
Jak vypadala logistika, když jste začínal?
Již v roce 2007, kdy jsem dostal nabídku pracovat pro STILL, byla logistika považována za perspektivní obor a její pozice byla poměrně silná. Od té doby získává na síle každým rokem. Je to vidět na byznysu nejen v České republice, ale i v celoevropském a celosvětovém měřítku, kde náš obor roste mnohem rychleji než ostatní segmenty ekonomiky. Pro všechny z nás, kteří jsme se rozhodli pracovat v logistice, to bylo velmi dobré rozhodnutí. A jsem přesvědčen, že logistika bude dynamickým oborem i v dalších letech a desetiletích.
A jaký je největší rozdíl mezi roky 2007 a 2019?
Změny přicházejí postupně. V současnosti nejvíce náš obor ovlivňuje Průmysl 4.0 a s ním úzce spojená digitalizace. Když se podívám 12 let dozadu, tak tyto dva trendy nebyly ani zdaleka tak významné. Úkolem manipulační techniky bylo přemístit zboží z bodu A do bodu B, ale že by s sebou měla nést i nějaké související informace nebo vykonávat práci automaticky, to nebylo „trendy“. To se za změnilo zcela zásadně. O tomto obrovském trendu se nejen často mluví, ale vidíme to reálně na našich zakázkách. V posledních letech přichází velmi mnoho poptávek a máme za sebou již řadu realizací. Jsem pyšný na to, že česká pobočka je v rámci naší společnosti benchmarkem a má extrémně silnou pozici.
Požadují zákazníci inovace sami, nebo se pro ně rozhodují na základě vaší nabídky?
Jedná se o kombinaci obojího. Zákazník se dnes již automaticky ptá, co pro nás znamená automatizace. Jsme rádi, když už má nějakou představu, lépe se nám s ním pak mluví. Často se ovšem ve finále ukáže, že pro menší nebo střední firmy nemá automatizace žádný význam. Ale u velkých firem je automatizace takřka standard, vytvářejí si pro automatizaci dokonce zvláštní oddělení.
Náš tým je natolik profesionálně silný, že dokážeme se zákazníkem úspěšně jednat a poradit mu, když přijde s poptávkou. Zároveň umíme poptávku i vytvořit – klademe otázky, analyzujeme odpovědi a třeba doporučíme, že by se to mohlo udělat úplně jinak a významně tak ušetřit. Automatizace není laciná záležitost, ale velcí a střední klienti slyší na to, že se jim investice vrátí do 5 - 6 let a jsou ochotní investovat. To platí dvojnásob dnes, kdy všichni postrádáme pracovní sílu a musíme zvát pracovníky z Ukrajiny, z Chorvatska, ze Srbska a kdoví odkud.
Je automatizace řešením personální krize?
Není jednoduché řídit firmu s takovým tlakem na personál. Myslím, že automatizaci se v oboru jako je logistika prostě neubráníme. Česká logistika jde v tomto ohledu příkladem, máme zde mnoho firem, které se automatizaci věnují a uvědomují si, že v budoucnu budou lidi vždycky problém a jsou rozhodnuté do automatizace investovat. I když dříve nebo později přijde krize a bude teoreticky k dispozici více pracovní síly, bude se s velkou pravděpodobností soustřeďovat do jiných oborů.
Jak se změní struktura pracovníků v logistice?
Přes veškerou automatizaci budeme nadále potřebovat část pracovníků i v logistice, ale bude to trochu jiný typ zaměstnanců. Automatizace je přirozený trend, a u velkých zákazníků dojde ke změnám poměrně brzy. Časem vám auto vyrobí automat a člověk se ho ani nedotkne.
Co to znamená časově?
Jsem přesvědčen, že do 3 nebo 4 let to u některých zákazníků bude realitou. Mám na mysli 20 až 25 procent firem. A tento trend bude stále intenzivnější. Společnostem se otevřou dveře k novému způsobu řízení logistiky a k plné automatizaci.
Mají se manuální pracovníci začít bát, že brzy přijdou o práci?
Nemyslím, že by se měli bát. Naše hospodářství je bude stále potřebovat, to vidíme na trhu. Vždy tu budou obory, které budou manuální práci potřebovat, takže pracovní síla se podle mě jen přesune jinam. Ale já věřím, že Česká republika – stejně jako Slovensko – už nechce být montovnou. Musíme se soustředit na vzdělávání i v jiných oborech, nejen manuálních. Doufám, že naše země to zvládnou co nejlépe a postupně se zbavíme závislosti na manuální práci a lidé budou pracovat na jiných pozicích.
Kde vidíte sebe a logistiku za 10 let?
Pokud jde o mou osobu, musím říct, že já osobně nejsem na rozdíl od mých kolegů expertem na digitalizaci a automatizaci. Mým posláním je řídit lidi. Vím, jaké to bylo před 10 lety, vím, jaké to je dnes a mám představu, jak to bude vypadat za 5 nebo 10 let. V tomto kontextu si nemyslím, že dojde k výrazným změnám a vlastně v to pevně doufám, protože i když jsem dobrý v analýzách a rozumím číslům, mou největší přidanou hodnotou pro firmu je řízení lidí. Pokud jsme já osobně jako manažer a naše firma jako celek považováni za úspěšné, je to právě proto, že klademe velký důraz na lidi.
Lidé se ovšem mění. Nové generace mají jiný přístup k práci, volnému času.
To je pravda, ale přesto věřím, že vždy záleží na tom, jakou kulturu vytváříte a jak dokážete lidi vtáhnout do dění ve firmě. Ano, zaměstnanec z generace Y je jiný, to je fakt. Ovšem to neznamená, že takový člověk nemůže být výkonný a cenný pro firmu. Je na nás, abychom respektovali jeho životní styl, a zároveň ho nadchli pro práci pro STILL a dali mu šanci vyvíjet se a růst. Musíme se přizpůsobit. Ale to přece platilo vždycky, i my byli jiní než naši otcové nebo dědečci, naše děti budou zase jiné, to je normální. My jako manažeři a jako společnost musíme reagovat na očekávání našich zaměstnanců. Jak si s tím poradíme, bude rozhodující pro naše výsledky.
To je dobrá otázka - jak na to?
Ale my víme jak na to. V naší společnosti sázíme na firemní kulturu, tvoříme příjemné prostředí pro zaměstnance. Chceme, aby se lidé nějak chovali, nějak vystupovali ve vztahu k našim zákazníkům, aby byla vidět jejich profesionalita navenek, ale hlavně i uvnitř firmy. Aby měli dobrý důvod, proč chodit do práce. Na to klademe s kolegy velký důraz.
Podobné problémy jistě řeší i vaši kolegové i v jiných pobočkách. Dělíte se nějak o své zkušenosti?
To, že teď odpovídám za oblast čtyř zemí, je součástí nové firemní iniciativy a snahy, abychom se více setkávali, sdíleli informace a dělili se o své kulturní problémy. Výměna informací se po vytvoření subregionů velmi zintenzivnila. Vznikla dokonce i nová pozice tzv. proces expertů, kteří mají za úkol šířit nejen profesionální informace, ale také zprávy o tom, jak chceme přistupovat k lidem, jak se jim chceme věnovat. V tomto ohledu mám velmi dobrý pocit.
Jak takové sdílení informací probíhá?
Osobně při pravidelných setkáních několikrát ročně, kdy se setkávají lidé z různých oddělení a pozic. Mezitím samozřejmě využíváme pro komunikaci i digitální technologie, jako je například Skype.
Existují velké rozdíly mezi jednotlivými regiony?
Když jsem nastupoval na novou regionální pozici, kladl jsem si spoustu otázek, jak bude probíhat komunikace s Rumuny, jak s Maďary. Čechy dobře znám, protože jsem Slovák a měl jsem to štěstí, že jsem vyrůstal v Československu. Po půl roce jsem musel konstatovat, že mé obavy byly téměř zbytečné. Všichni jsme lidé, jde jen o to, jak je váš protějšek připraven naslouchat ostatním a ochotný akceptovat rozdílné pohledy na svět a byznys.
Jako manažer musíte být samozřejmě asertivní a mít připravené argumenty, proč má být něco tak nebo jinak. Musíte přijímat rozhodnutí a mnohokrát musíte říct ne, ale to je součástí vaší práce. Pokud spolupracujete s kolegy, kteří to dokáží akceptovat a vědí, že kulturou ve firmě je kultura argumentů a ne kulturou rozkazování, tak to může dobře fungovat všude. To jsem se za ty roky práce naučil. Mám štěstí, že čtyři země, které mám na starosti, jsou si relativně blízké a nemám problém získat zpětnou vazbu od svých kolegů a nebojím se jim dát tu svoji.
Jsou inovace, které nabízíte klientům, ve všech zemích, kde působíte, stejné?
Naše společnost působí v regionu EMEA, takže to geografické rozpětí není tak velké. Portfolio produktů se v jednotlivých zemích moc neliší. Určitě nabízíme něco trochu jiného v Africe, kde se automatizace tolik neočekává. Vždy to záleží na dané ekonomice a očekávání trhu. Například ani v Rumunsku není zatím automatizace tak horkým tématem jako u nás.
Zmínil jste, že Česká republika je benchmarkem pro náš region. Čím to je?
Pozor – to neplatí jen pro náš subregion, ale pro Evropu jako celek. Přestože automatizace je často spojovaná hlavně s tzv. západními zeměmi, a Česká republika je stále považována za součást střední a východní Evropy, je česká ekonomika díky blízkosti německého trhu velmi dobře rozvinutá a otvírá nám to potenciál pro automatizaci. V České republice se nám ho podařilo velmi dobře využít a v posledních letech nás trh zná jako odborníky na automatizaci a semi-automatizaci.
Co k tomu přispělo?
Naši lidé. Přístup managementu, který dokázal odhadnout, že se jedná o trh budoucnosti a nebál se investovat do lidí. Často docházelo až ke kritickým momentům v kontextu komunikace s centrálou, která měla trochu jiné představy. Naši lidé si ale šli za svým. Byl to správný krok, protože vždycky musíte nejdříve něco investovat, abyste dali věci do pohybu. Byla tu ochota, vůle a know-how a povedlo se. Mám z toho velkou radost.
Otázka na konec - jak odpočíváte ve volném čase?
Vzhledem k tomu, že jsem byl profesionálním basketbalistou, tak mám k tomuto sportu pořád velmi silný vztah, baví mě i triatlon. Ke sportu vedu i své tři děti. Kdykoli mám volno, první prioritou je být s rodinou. A pokud se nám podaří vyrazit společně za sportem, je to ještě lepší.
Michaela Bruková
